刚回到大会议室，众人还没来得及坐下喝口热水，晶晶手里的平板电脑突然震动起来，她扫了一眼屏幕，脸色瞬间变了，快步走到陶阳和徐染身边，声音压得极低：“陶董、徐董，投资方那边传来消息，他们看了我们提交的管理层履历，对徐董2024年至2030年兼任财务总监、同时主导项目的情况提出质疑，还追问为什么首到2030年才正式出任总经理，怀疑公司早期管理架构不规范。”
这话像一块石头投入平静的水面，刚放松的气氛瞬间又紧绷起来。
陶阳的手指重新落在桌沿，这次摩挲的力度明显加重，他抬眼看向徐染，两人对视的瞬间，都从对方眼里看到了一丝了然——早期公司资源有限，一人多职是常态，但投资方最看重“合规”与“权责清晰”，这个问题如果解释不好，之前化解的管理层关联风险会瞬间反弹。
徐染深吸一口气，走到会议室中央，示意市场部暂停准备好的汇报，对着众人说：“各位，投资方的质疑很关键，我们必须把2024年至2030年的管理架构变化、我的职责分工说清楚，既要坦诚早期的实际情况，也要证明我们的管理始终在向规范靠拢。
财务部把2024年至2030年的组织架构图调出来，人事部准备好我的任职文件和绩效记录。”
财务部总监立刻操作投影仪，幕布上先跳出2024年的星途文旅组织架构图——公司刚在Z城成立时，总人数仅12人，架构栏里清晰写着“徐染：财务总监（兼项目负责人）”，旁边标注的核心职责是“财务核算、资金管理、项目策划与执行”。
徐染指着这张图，声音平稳地开口：“2024年公司初创，我们的核心业务是承接Z城本地的小型文旅活动策划，当时团队里有财务背景、又懂项目运营的只有我。
陶董主要负责资源对接和战略规划，醒醒总专注设计，晶晶当时还是签约专员，整个公司能同时抓财务和项目的人，只有我一个，所以才出现‘财务总监兼项目负责人’的情况。”
她顿了顿，调出2025年的项目台账：“这是2024年至2025年我主导的11个项目，总营收8000万，其中每个项目的预算编制、资金使用、成本核算都有完整的财务记录，所有项目款的收支都经过陶董审批，且每月向当时的3位原始股东提交财务报表，没有任何一笔资金异常。
比如2025年的‘Z城秋季文旅节’项目，预算500万，实际支出480万，节余20万全额转入公司利润账户，这些数据都能和财务部的原始凭证对应。”
李哲这时补充道：“作为2026年加入的法务，我入职后第一件事就是核查公司2024年至2025年的财务与项目资料，确认所有项目合同的签署、资金流转都符合《公司法》及公司章程规定，不存在‘一人专权’导致的法律风险。
当时虽未设立独立的项目管理部门，但徐董每次做项目决策前，都会组织核心团队开会讨论，有6次项目方案因成本过高被否决，最终选择了更优方案，这能证明决策并非个人独断。”
幕布上随后切换到2026年的组织架构图，新增了“项目管理部法务部”两个部门，徐染的职责栏里去掉了“项目负责人”，只保留“财务总监”，但旁边多了一行备注：“协助陶董统筹公司整体运营”。
徐染解释道：“2026年我们决定迁乌，业务从Z城本地拓展到新疆全域，团队规模扩大到50人，所以专门设立了项目管理部，由晶晶升任部门负责人，全面接管项目策划与执行；同时引入李哲总负责法务部，我则专注财务工作，为迁乌后的业务扩张做资金准备——比如对接乌鲁木齐政府的产业扶持资金、测算民宿项目的投资回报，这些都需要全职财务负责人来推进。”
芳芳接着调出2026年至2030年的人事任免记录：“2026年迁乌后，公司管理层逐步完善，2027年设立市场部，2028年升级设计部为‘产品设计与体验中心’，2029年建立风控体系。
这期间徐董虽任财务总监，但多次在管理层会议上提出‘专业化分工’的建议，比如2028年推动设立‘财务BP岗’，让财务人员嵌入各个业务部门，既保证财务监管，又支持业务发展，这一举措让2029年公司的成本管控效率提升了25%。”
最关键的2030年组织架构图随后出现，徐染的职位栏清晰标注着“总经理”，下方新增“财务总监”岗位，由新入职的专业人员担任。
徐染指着这张图，语气坚定：“2030年公司营收突破10亿，业务涵盖民宿运营、景区托管、文旅活动策划三大板块，此时需要有人全职统筹公司运营，而经过6年的财务与业务积累，我对公司的整体情况最熟悉，所以在陶董的提议、全体股东表决通过后，正式出任总经理，同时辞去财务总监职务，将财务工作交给更专业的人才——这位新财务总监有10年文旅行业财务经验，入职后主导了公司的财务数字化转型，让应收账款周转天数从68天降至22天，这就是我们‘适时调整管理架构’的证明。”
她随后调出2030年的股东会议记录，上面有全体股东的签字，其中“同意徐染出任总经理”的表决结果为全票通过。
“投资方担心的‘管理架构不规范’，本质是怕权责不清、存在风险，但我们的每一次岗位调整，都基于业务发展需要，且有完整的制度依据和表决记录。”
徐染看向众人，“从2024年的‘一人多职’到2030年的‘专业化分工’，再到2036年的‘精细化管理’，星途的管理架构一首在跟着业务成长，这不是‘不规范’，而是‘灵活适配’——初创公司要活下去，必须集中资源办大事；规模扩大后要走得远，必须靠规范的制度和专业的团队。”
陶阳这时开口，补充了一个关键细节：“2024年至2030年，徐董兼任财务总监期间，从未给自己额外发放过任何‘项目提成’或‘管理津贴’，她的薪资始终与公司管理层平均水平持平，2027年甚至主动放弃了10%的绩效奖金，转入员工福利基金。
这一点，人事部有完整的薪资发放记录，审计部每年的审计报告也都有提及，足以证明她没有利用‘身兼数职’谋取个人利益。”
会议室里静了片刻，晶晶率先点头：“确实，2025年我做签约专员时，参与过徐董主导的项目，每次项目结束后，她都会让财务部单独核算项目利润，从未有过任何私心。
2026年我升任项目管理部负责人，她还主动把自己积累的项目经验整理成手册，交给我参考。”
醒醒也附和道：“2028年我们设计‘星空帐篷民宿’，预算超支10%，是徐董从财务角度帮我们优化成本，既保证了设计效果，又控制了支出，她的财务思维对业务帮助很大。”
徐染看着眼前这些并肩多年的伙伴，心里涌起一股暖流。
她转身看向投影仪上的时间线——2024年的12人小团队，2026年迁乌的50人队伍，2030年突破10亿营收的规模，2036年成为新疆文旅头部企业的今天，每一步都离不开团队的信任与支持。
她拿起平板电脑，调出投资方最关心的“管理架构调整对公司业绩的影响”数据：“各位看，2024年至2030年，公司营收从8000万增长到10亿，年均复合增长率45%；2030年我出任总经理后，公司营收从10亿增长到2036年的18亿，虽然增速放缓，但利润净利率从15%提升到22%，这说明管理架构的规范，让公司从‘高速增长’转向了‘高质量发展’，这正是投资方最看重的长期价值。”
就在这时，徐染的助理林溪敲门进来，手里拿着一份新的邮件：“徐董，投资方刚刚回复，说我们提供的组织架构图、任职文件、绩效记录很详细，尤其是2024年至2030年的财务与项目对应数据，打消了他们对‘管理不规范’的疑虑，还问我们什么时候方便进行下一轮融资细节沟通。”
会议室里终于响起了久违的轻松笑声。
陶阳拍了拍徐染的肩膀，语气里满是欣慰：“我说过，只要我们坦诚面对过去，用数据证明自己，就没有解决不了的问题。”
徐染笑着点头，看向众人：“好了，投资方的疑虑解决了，我们继续复盘会，市场部刚才的竞品分析还没汇报完，接下来该你们了。”
夕阳透过落地窗外，将天山的雪顶染成温暖的橘色，会议室里的讨论声重新响起，这一次，没有了之前的紧绷，多了几分笃定与从容。
星途文旅从Z城到乌鲁木齐的十二年，从“一人多职”到“专业分工”的十二年，不仅是业务的成长史，更是管理的进化史——而这些真实的过往，这些扎实的数据，正是支撑公司走向更远未来的底气。
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